一、问题的提出
四、并购完成后整合阶段风险管控
价值问题一直是并购会谈中两边最体贴、最敏感的话题，因此，如何公道地评估方针企业的代价将直接影响并购的成败。由于信息差池称等客观状况的存在，我国企业在并购进程中很难全面的相识外洋方针企业的真实环境，往往只看到表象。别的，对方针企业代价评估要领选用的科学与否与评估结论的科学性及公道性也密切相关。为了制止订价风险，企业需要充实操作所把握信息、挖掘潜在资源，以使信息差池称所带来的风险降至可接管程度：同时，阐明我国外洋并购案例、进修警惕国际通用并购要领和模子，对方针企业举办公道估值，确保企业并购的稳健举办。
2.熟悉政治情况.妥善应对法令风险
并购生意业务实施阶段的主要任务是实施详细的并购行为。在该阶段会碰着诸如订价风险、会谈风险、融资付出风险等风险，企业需要努力识别这些风险，提前做出应对法子。
外洋并购凡是需要投入的资金局限较大，融资方法趋于巨大、多元化，企业可以通过全球范畴内的资金筹集与资金设置，来实现筹资本钱最低化和成本收益最大化。若仅选取某一国作为融资来历，当该国汇率、利率上涨时，企业将面对付出特别用度的风险，而国际化的融资则可以有效地规避这一点。别的，中国企业也可以与外洋企业或投资者结为同盟，配合完成并购，共享收益，由此可以根天性地办理部门甚至全部的融资问题，低落融资风险。
在打点体系中，设计科学的组织布局和完善的打点制度当然重要，但人力资源打点方面始终是最大的变数，人员失控将使得打点制度失效，也一定导致并购难以得到乐成。并购生意业务完成后.企业该当充实思量方针企业原有的人力资源打点制度以及地址国的劳工政策，努力调解不公道的组织布局、不健全的人力资源引进开拓机制，拟定精采的鼓励约束制度、完善的要害岗亭打点机制及正当的员工退出措施，防备企业人才流失、策划效率低下，甚至要害技能、贸易奥秘和国度机要等的泄漏。精采的人力资源打点制度和机制是晋升企业焦点竞争力的重要基本，也是实现企业成长计谋的基础动力。（节选）
2.增强人力资源打点.晋升企业焦点竞争力
要害词：外洋并购；风险打点框架；全方位管控
2.发挥中介机构浸染.淘汰会谈风险
并购前期决定阶段，即并购筹谋和计谋拟定阶段。此阶段是并购事情的前期筹备阶段。
1.精确评估方针企业代价.制止订价风险
二、并购前期决定阶段风险管控
并购是进入新业务规模最通行的一种要领。在国际并购海潮涌进的大情况下，中国企业应该认清自身的计谋方针，选择适合本企业久远成长的并购路径，寻找适当的并购行业及方针企业，举办计谋一致性、优势互补性等阐明，最终做出科学的并购决定，而不是单单为了并购而并购。
1.注重打点整合.充实发挥协同效应
三、并购生意业务实施阶段风险管控
摘要：跟着中国经济成长速度的加速，外洋并购逐渐成为中国企业拓宽外洋市场的重要途径，但由于并购进程中风险的存在及其形式的多样性，使得构建一套完整科学的外洋并购风险打点框架十分须要。本文通过警惕ERM框架的根基道理，将其应用于中国企业外洋并购生意业务中，明晰外洋并购组件，并进一步提出三条理的节制偏向，力争成立全方位的外洋并购风险打点框架。最后，依据已构建的风险打点框架，提出相应的全方位风险管控法子。
外洋并购会谈中需要存眷的风险，既包罗并购勾当举办进程中存在的风险，也包罗由会谈勾当所带来的风险。在两边交涉进程中，并购企业该当以一种简捷的、有层次的方法来真诚的表示本身的并购意愿。与此同时，我国企业在外洋并购进程中要充实重视投资银行、管帐师事务所等中介机构在信息资源的获取及并购风险防御方面所起到的正面浸染，努力增强相助，在其提供信息的基本上切身观测阐明方针企业的真实代价，低落会谈风险，为并购的乐成做充实筹备。
1.明晰并购方针，科学选择方针企业
3.争取国际化融资渠道.低落融资风险
打点整归并不是对两个企业打点理念及操纵措施简朴的兼收并蓄。中国企业与外洋企业的策划模式、打点制度等组织打点本领均因文化、地区的差别而差异，纯真的“1+1”模式一定会导致其功效不尽人意。企业打点层需要按照并购后不绝变革的表里部情况，慢慢对原有打点模式举办调解和改造，在传承本企业优异打点模式的同时，采用精采的、适应本土化的打点要领打点外洋方针企业，真正实现“1+1>2”的协同效应。别的，语言纷歧致、文化差别也是中国企业赴外洋并购的阶梯上需要存眷的问题。2004年上汽团体收购韩国双龙汽车团体案就是因文化的差别而最终导致并购失败。
社会政治风险和法令风险是中国企业举办外洋并购时面对的特有风险。众所周知的中海油收购优尼科失败案，其失败的主要原因就在于中海油触碰了政治风险，遭到美国一些当局官员和社会人士的阻挡。可见，中国企业在举办外洋并购之前，必需熟悉方针企业地址国的政治情况、法令制度，把握内地有关外资并购优惠政策的同时，更要留意因不熟悉东道国反把持法、成本市场的禁锢束度及劳工政策等划定所激发的法令风险及信息差池称风险，预先避开风险区，淘汰并制止参加政治阻力较大、法令障碍较多的并购项目。
跟着经济全球化、海内国际竞争的进一步加剧，外洋并购已经成为中国企业扩大局限、加强实力、不绝实现股东代价最大化的重要途径。出格在遐想收购IBM公司Pc事业部、中海油参购优尼科、祥瑞收购沃尔沃之后，大批中国大中型企业开展外洋并购的打算慢慢显现。清科研究中心宣布的2011年并购陈诉数据显示，中国并购市场共完成1157起并购生意业务，个中985起披露生意业务价值，总生意业务金额高达669.18亿美元。而披露价值的生意业务中有110起为外洋并购行为，涉及金额达280.99亿美元，与2010年完成的57起外洋并购生意业务量和涉及并购总额131.95亿美元对比，别离同比增长93.0%和112.9%，实现了大幅度的晋升。然而，风险与收益同行。国际知名金融数据提供商Dealogie发布的数据显示.中国企业跨境收购的失败率在最近两年一直居全球首位，2010年高达11%，而同年，美国和英国公司从事外洋收购的失败率仅为2%和1%，差距较大。由此可见，我国企业采纳的外洋并购动作仍面对着很大的风险。那么，在获取收益与面对风险并存的形势下，如何才气有效地构建一套科学系统的外洋并购风险打点框架，从而低落中国企业外洋并购中的各类风险，对付企业实现并购方针起到了抉择性的浸染。
并购风险存在于外洋并购的全进程，成因十分巨大。按并购勾当的时间顺序，可以将并购进程分别为三个阶段：并购前期决定阶段、并购生意业务实施阶段、并购完成后整合阶段。各阶段并购的风险起因差异，相应地，并购风险的管控法子也有所差异。
