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　　现实却是，苏宁在上述商战里，至今与挑战的品牌都还不在一个局限级别上。这种处处挑战，却打一枪就消失的商战，不会给苏宁带来可累积的市场与客户资源。
　　挑战5：将苏宁易购平台化，大局限引入凡客、百丽等成熟品牌电商，是否可以与天猫商城一竞短长？简朴的知识是，假如阿里巴巴都要将淘宝与天猫商城分品牌独立运营，将B2C与C2C放在苏宁易购一个平台上，可否走得通，也是一个未知数。
　　京东图书、百货在京东销售额中占比约16％（2011年全年京东商城生意业务额为309.6亿元，个中商城百货和开放平台的生意业务额约52.4亿元），这种增长对付京东来说，是电器网购乏力的征兆，正适合苏宁易购举办剿杀。京东的百货化、图书化，从竞争角度看，是给苏宁易购僵持电器专业化的蹊径，将京东、天猫的网上客户转移到易购，提供的计谋机会。
　　苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不绝转型，从策划偏向上看，是再造大零售苏宁的实验，但过多模式之间的斗嘴、过快增长的预期，让苏宁面对前所未有的打点挑战。
　　第二，系统支撑：先进运营系统的打点支撑，出格是纯熟打点团队的支撑。
　　另一方面，苏宁的沃尔玛化，也面对前后夹击：无论是线上照旧线下，都只能陷入与淘宝天猫及1号店沃尔玛的夹击之中，不只在品牌上对苏宁的电器专业化形象是一种损伤，在局限上，也仅会维持2年的高增长率假象。
　　苏宁易购在家电渠道商的触网潮里，比国美电器商城+库巴网转型乐成，可是丧失了逾越京东的计谋机会。
　　依照苏宁的局限优势、网点处事优势、采购价值优势、融资优势，在3C、巨细家电规模，用2－3年时间，逾越京东并击溃京东，应该具有计谋优先性。
　　启示：计谋重点与系统支撑
　　对苏宁来说，谋面对以下打点挑战：
　　可是，苏宁易购（线上业务）在电器（巨细家电、3C）没有对京东实现逾越或坚持的环境下，举办去电器化（百货化），与同样百货化的京东站在同一个起跑线，苏宁易购过早的百货化，放弃了这个后发制人的时机。易购的百货化，便是将电器网购第一品牌的位置留给了京东。
　　苏宁但愿借扩张百货物类之机快速做大局限，会遭遇生长瓶颈：从零起步的程度扩张速度会很快，做到劈头局限化的时候，海量SKU的进销存打点，比家电巨大10倍的困难，不亚于海底捞要转型为俏江南。假如凭据苏宁SKU扩张的方针，不要说150万个SKU，100万个百货SKU，就会让苏宁的线上线下两个系统陷入打点杂乱。
　　苏宁易购在百货上得到的100－200亿元的收入增长，不只对已经千亿元的苏宁电器微不敷道，与千亿元的百货巨头沃尔玛、百丽，迈向万亿元的淘宝天猫对比，都不会发生改变行业名堂的浸染——这样的百货化，可能说缺少“品类优先性”的百货化，在计谋导向上让苏宁失去计谋重点，与重大市场机会擦肩而过。
　　苏宁是家电零售连锁里最早回收系统技能改革打点模式及流程的乐成者，苏宁在家电连锁的圈地战中逾越国美，系统的气力发挥了重要的浸染。然而，适合于家电的系统打点，却未必适合于百货。原因在于：百货物类的巨大度、品牌的分手化、商品（SKU）尺度及数量，都远远高出家电；其次，家电连锁的配景是完成了制造业的精益化、处事人海化的先进制造业，而大大都百货企业还逗留在半自动化、粗放化制造业的阶段。
　　挑战3：问题也不是超等店（Expro）是不是要开，而是这种“微型版ShoppingMall”能不能在中国存在？苏宁等家电连锁门店，凡是都开在一二线都市的次级商圈，今朝各一级都市焦点商圈很难提供足够数量的适合Expro体量的物业。假如在次级商圈里开出的苏宁Expro，又不具备与焦点商圈里的ShoppingMall（天河城、恒隆、万达等）具备争夺客流本领，苏宁150家Expro方针的生长基因并没有成型。
　　苏宁计谋复盘：丧失的时机
　　模式斗嘴的打点抵牾
　　挑战2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里发生杂乱（电器照旧百货），而是O2O模式下的大局限百货大跃进毕竟能不能有效打点。百货毛利比家电高，但百货是典范的长尾性品类，多款小批量使百货（尤其是鞋服）的存货成为吞噬毛利的癌细胞。凡客、美邦、李宁在百亿局限，就遭遇存货之殇，对付千亿元级别销量方针的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险节制将是一个前所未见的困难。
　　更大的挑战或陷阱，是苏宁去电器化标语下的模式斗嘴。
　　苏宁已经是超等局限化的巨型企业，需要苏宁存眷的是两个问题，第一，计谋重心问题：不只要有计谋，计谋要有优先性，更要有针对性的、具备竞争力的计谋重心。
　　复盘苏宁在已往2年里的过程，除了对已经形成的模式斗嘴前景堪忧之外，还应该留意到苏宁丧失的时机，这种检修，对付苏宁来说，或者尚有时机亡羊补牢。
　　挑战1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快过高的速度方针，这些方针后头是一系列的KPI查核、薪酬、制度与流程，将给一个不成熟的团队带去斗嘴与崩盘的危险。苏宁易购2012年300亿的方针，上半年仅完成59亿元，全年实现200亿元城市有压力。这意味这年头拟定的KPI，假如不批改，忙了一年的团队将得不到回报；但假如调解了KPI，将来策划打算与查核的严肃性就谋面对挑战。
　　四个新驱动引擎，对付苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手，就苏宁的扩张方针来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大局限四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业焦点本领的支撑浸染不说，也正在进入打点误区——人力资源是计谋方针的瓶颈，履历曲线是不行逃避的打点法则。
　　苏宁在家电规模的打点履历、团队、系统，都并不能快速移植到百货物类，也很难支撑苏宁过于自信的增长方针——或者仅仅因为过高方针导致的内部打点斗嘴，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。
　　挑战4：收购红孩子等垂直电商是否可以补充苏宁在百货策划上的短板？苏宁对并购只有乐观的预期，却并无并购的打点履历。依据种种并购的结果看，真正乐成的并购整合是小概率事件，并购后的文化斗嘴、整合的抵牾等打点问题普遍存在于所有并购案例。
　　苏宁需要领略线下的苏宁电器20年成长的要害乐成因素：在系统的气力之外，是苏宁团队的气力，没有这个在20年商战中成熟的团队，系统的气力便是零。
　　苏宁从2010年开始转型以来的2年，可以说大张旗鼓，每一次的扩张，都沿用家电商战20年积聚的博眼球炒作路径：引入图书，与当当开战；引入3C，与京东开战；开放平台，叫板天猫；去电器化，挑战沃尔玛。
　　假如计谋失去重心（出格是有竞争性的计谋优先性），计谋方针成立在自我预期与市场预期一帆风顺的前提下，尤其是这些计谋存在打点逻辑的潜在抵牾，这样的计谋就有大概是抱负化。
　　苏宁电器在实体店的局限扩张中之所以发挥了系统的气力，除了系统自己的先进性之外，苏宁在10多年线下门店运营进程中积聚的充沛的人才资源，是一个被忽视了的要害要素。
　　苏宁面对的挑战本质是：上述四个引擎并不是有先进系统就会自动“变好”，从筹划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。
　　本年张近东与刘强东的口水战与价值战，尽量苏宁易购的流量增长最快，但两边都是输家。两边的价值欺骗财，让消费者对付网购低价的信赖蒙上阴影，这个损失的久远影响，此刻还无法估计。
　　　　苏宁在家电规模的打点履历、团队、系统很难支撑苏宁过于自信的增长方针，更大的挑战或陷阱还在于苏宁去电器化标语下的模式斗嘴。
　　苏宁已经缔造了传奇，已往20年的增长一路凯歌，在面向更弘大方针的时候，需要留意的恰恰是打点知识，不能忽视系统气力背后的打点前提：再先进的系统，也需要成熟执行者（纯熟打点团队）的支撑。 　　苏宁今朝敦促局限增长的四个引擎：O2O（实体店与网上商城的6500亿打算）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）、Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有公道性，放在一起看，各模式的打点系统各不沟通，也很难实现打点系统的整合。